Как мотивировать менеджера по продажам с минимальными зарплатными рисками для компании

Задача менеджера по продажам - продавать, и делать это максимально успешно. Однако, как и любой другой работник, он подвержен влиянию мотивации, которая напрямую влияет на успех и объёмы продаж. В этой статье мы рассмотрим, как именно стоит стимулировать менеджера по продажам, какая схема мотивации работает лучше, а какая не работает вовсе, как снизить материальные риски и нанять действительно опытных продажников без финансовой дыры для компании.

Парадокс оклада

Зарплата работника - вещь щекотливая и для компании весьма чувствительная, особенно когда дело касается найма менеджера по продажам. Дело в том, что окладная часть заработной платы содержит в себе неразрешимый парадокс: работодатель хочет избежать любых зарплатных рисков, но при этом ищет действительно толкового специалиста. В результате приходится выбирать и рисковать, либо обходиться непритязательным сотрудниками, выращивать и обучать которых всё равно придётся за счёт бюджета и времени организации.

Основной проблемой при определении оптимальной системы зарплаты является тот факт, что в материальную мотивацию необходимо вкладываться, но при этом никаких гарантий, что это увеличит желание менеджера работать, нет. Снижая зарплатные риски, приходится уменьшать фиксированный оклад, и из-за этого любые вакансии результативных специалистов просто пройдут мимо HR-менеджера. Повышая оклад, компания снова начинает рисковать.

Особенно это становится заметно в период длинного цикла сделки, когда контракт действительно весьма дорогой. Чаще всего ситуация складывается по следующему алгоритму:

• Первый месяц не приносит результатов, поскольку новый менеджер только адаптируется в компании и ищет контакты, клиентов и выгодные сделки.
• Во втором месяце руководство воодушевленно множеством историй менеджера о том, что самые выгодные сделки века уже заключены и скоро на счёт компании придут огромные суммы.
• На третий месяц продажник честно признаётся что продаж нет, и этот факт больно ударяет по компании.

Выхода из этой ситуации два, и оба довольно трудные. Самым очевидным будет уволить не добившегося результатов работника. В этом случае вы освободите место для потенциально результативного кандидата, но лишитесь всех ресурсов, которые вы вкладывали в уволенного специалиста, а также потратите довольно большое количество времени на поиск, обучение и адаптацию новичка. В итоге это будет минимум 5 месяцев без продаж и ощутимая дыра в доходе организации.

Второй выход - пойти на зарплатный риск и поверить продажнику, подождав ещё немного. Ведь вполне возможно, что продаж нет из-за неких внешних обстоятельств или они просто затягиваются. В результате это сродни азартной игре, где никто не получает никаких гарантий.

Разумеется, это недопустимо. Если посмотреть на ситуацию глазами отдела продаж, то любые риски такого масштаба срезают масштабирование компании и тормозят её развитие. Поэтому некоторые работодатели приходят к логичному умозаключению - если менеджер так уверен в своей способности продавать, то оклад ему не нужен вовсе, пусть зарабатывает процентами от продаж. Это позволяет и уменьшить зарплатные риски, и отсеять работников, которые собираются сидеть на голом окладе, не принося компании никаких доходов.

⠀

В этом подходе есть большая проблема. Дело в том, что наёмный сотрудник имеет всего один источник дохода и не способен диверсифицироваться. Иными словами, для успешных продаж и собственного материального благополучия ему нужны все необходимые для этого ресурсы и возможности, которые не гарантированы. Поэтому оклад выступает единственным материальным подтверждением того, что работодатель серьёзен.

Чтобы понять это, достаточно посмотреть на ситуацию уже глазами потенциального кандидата. Получая десятки предложений в ответ на своё резюме, он имеет возможность сравнивать их, и в первую очередь сравнение идёт по цифрам зарплаты. Если он их не находит, то и смысла разбираться с текущими предложением нет - у него есть множество альтернатив с указанными цифрами. Это же верно и для предложений, которые предлагают оклад значительно ниже ожиданий.

Компенсация зарплатных рисков через разные типы окладов

Итак, мы выяснили, что работодатель и кандидат играют в такое перетягивание оклада - первый хочет сделать его поменьше, чтобы снизить риск, второй заинтересован в окладе побольше, чтобы начать работать в принципе. Чтобы разрешить парадокс и указать конкурентную по рынку зарплату без обмана, стоит обратиться к Трудовому кодексу. А в нём есть весьма любопытный момент, согласно которому сотрудник, не вышедший на работу и не имеющий на то уважительной причины, теряет оплату за этот день. Это поднимает встречный вопрос - нужно ли оплачивать день рабочему, который появился на рабочем месте, но не работал? Например, если он не просто появился в офисе, но и даже посидел за своим компьютером, хотя никакой работы и не сделал?

С законодательной точки зрения ответить довольно сложно. Но вот с предпринимательской “усилия” работника можно разделить на несколько стадий, каждая из которых покрывает собой часть оклада. Иными словами, мы отказываемся от безусловного оклада и выставляем условия, согласно которым его нужно получать. А теперь рассмотрим, как именно мы можем использовать эти части для привлечения продажника и снижения зарплатных рисков одновременно.

⠀

Составной оклад

Составной оклад можно разделить на три части:

• первая часть - за появление сотрудника на рабочем месте;
• вторая за выполнение показателей интенсивности, то есть он не просто сидит, но и работает;
• третья за его показатели эффективности, иными словами то, ради чего менеджера по продажам изначально и нанимали.

Ради примера возьмём оклад в 60 тысяч рублей - каждая его часть составит по 20 тысяч, которые сотрудник получит, выполняя указанные выше условия. Сверху добавляется процент от выручки, чтобы итоговый доход составил 120-140 тысяч, и это уже является весьма привлекательным, а главное понятным и минимально рискованным предложением. Так, если сотрудник не справляется с задачами и это явно видно на 5-6 день работы, то его можно без зазрения совести рассчитать, исходя из 20 тысяч рублей, и уволить, тем самым сократив потери денег и времени. Если он выполняет показатели интенсивности, то получает закономерные 40 тысяч. В отличие от предыдущего случая, эти деньги вложены в развитие компании, поскольку звонки были сделаны и труд имеет положительный выхлоп, просто он не эффективен настолько, насколько должен.

Накопительный оклад

Накопительный оклад хорошо работает в компаниях, где предусмотрен короткий цикл сделки, низкий чек с высокой маржинальностью и, как следствие, максимально быстрый выход продажника на план по продажам. В этом случае сумма, которую компания получила от клиентов с самого начала месяца, идёт в счёт оклада менеджера по продажам, и только после этого собирается непосредственно сам процент. Недостатком накопительного оклада является плохое соответствие эффективности и интенсивности относительно зарплаты - эти показатели будут работать плохо или не будут вовсе. С другой стороны, управление ими можно переключать с помощью потока заявок и их распределения, нивелируя недостаток.

⠀

Регрессивный оклад

Регрессивный оклад представляет собой некий аванс, который работодатель выплачивает некоторое время в полном объёме. Как правило, это длится несколько месяцев, пока продажник адаптируется в компании и выходит на необходимые показатели эффективности. Если этого не произошло, то оклад уменьшается, компенсируя зарплатные риски и позволяя с куда большим шансом вернуть инвестиции. Отметим, что регрессивный оклад работает в том случае, когда менеджер тянет клиентов за собой и использует собственную базу для продажи, тем самым быстро выходя на необходимые показатели продаж.

Пропорциональный оклад

Пропорциональный оклад работает именно так, как указано в его названии. Его попросту выплачивают в зависимости от показателя интенсивности, исходя из процентного соотношения. Если показатель выполнен на 80%, то и соответствующие 80% от суммы полного оклада продажник и получит. Чаще всего это применяется для сотрудников, работающих удалённо, поскольку это позволяет стимулировать и контролировать их при отсутствии в непосредственном контакте в офисе.

Бонусы и премии

Бонусы - обоюдоострый меч, который может как увеличить мотивацию менеджера по продажам, так и почти полностью её низвести. Прежде всего важно установить, что план - это минимальная планка, которая нужна, чтобы получить полный оклад. Он имеет два состояния - выполненный или невыполненный, и любые бонусы, которые касаются частично выполненного плана, убивают мотивацию делать его полностью. При составной оплате соответствующие бонусы заложены в саму его концепцию, и бонусные суммы в этом случае имеет смысл выплачивать менеджерам, которые выполнили, например, два плана.

Однако самым простым и эффективным способом мотивации были и остаются премии в виде фиксированного процента со всех продаж. При этом имеет смысл использовать в расчётах именно поступления, а не непосредственно выручку компании. Это немного усложнит бухгалтерскую работу, но весьма и весьма стимулирует продажников работать больше и эффективнее.

⠀

Также к показателям эффективности можно привязать дополнительные системы и программы нематериальной мотивации. Например, получение бонусных баллов или электронных подарочных сертификатов, которые в дополнение к уже имеющейся системе оклада геймифицируют сам процесс работы. С этим стоит обратиться к специализированным компаниям, таким как Giftery, с уже готовыми универсальными продуктами, которые можно адаптировать под любые запросы и бонусные системы.