Сравнение подходов к мотивации в разных странах

Многие компании на постсоветском пространстве считают, что главной мотивацией работника являются деньги. Иными словами, чем больше зарплата, тем выше вовлечённость в рабочий процесс и преданность компании.

Несмотря на то, что этот подход не лишён оснований, считать его единственно верным будет ошибочно, ведь сегодня мотивация сотрудников ставится в приоритет. И, как показывает общемировая практика, исключительно зарплатой она не ограничивается. В этой статье мы рассмотрим, какие системы мотивации и поощрений используют в различных странах, их эффективность и недостатки, а также примерим их на российскую модель бизнеса.

На кого стоит равняться

Причина, по которой компании сегодня занимаются повышением мотивации сотрудников, достаточно проста - такой коллектив значительно более эффективен, легко справляется с поставленными задачами, улучшает рабочую атмосферу и, как следствие, предотвращает утечку кадров. Делая сотрудника не просто шестерёнкой в колоссальном механизме организации, а выделяя его как личность, показывая его вклад и поощряя, зарубежный бизнес добивается впечатляющих результатов. Но, что интересно, какого-то универсального общемирового метода повышения мотивации попросту не существует. Давайте подробно разберём, чем же отличаются системы в шести наиболее развитых в экономическом плане странах.

Японская модель

Начать стоит с Японии, которая общепризнанно считается одной из самых корпоративных стран мира во всех отношениях. Её подход приводит к тому, что производительность труда в стране растёт быстрее и зарплаты, и уровня жизни, но вот примерить такую модель в рамках отечественной или любой другой иностранной компании очень сложно. Всё дело в особенностях менталитета японцев, для которых высшим приоритетом является успех компании, нежели собственные успехи, и именно чувство гражданской ответственности и общественное самосознание делают японскую мотивационную систему работающей и при этом весьма эффективной.

Среди главных её особенностей отметим:

• персональная ответственность каждого работника за действия компании;
• минимальное количество пропусков по больничным или отпускам;
• норма сверхурочной работы, с которой в последние годы активно борются крупнейшие компании Японии;
• частичный отпуск вместо полного.

Подобный менталитет, который поощряет преданность компании, характерен для большинства азиатских стран, а именно для Японии и Южной Кореи. Интересно, что с глобализацией рынка и меняющимися условиями многие крупные компании начинают перестраиваться по западному образцу, стараясь уйти от излишне фанатичной преданности работников. Например, уже упомянутые переработки были нормой десятки лет, однако сегодня задержка на работе не поощряется.

⠀

Главным средством мотивации работника по японской системе является отождествление его с компанией. Для этого крупные корпорации используют систему пожизненного найма, которая предусматривает многолетний контракт и многочисленные бонусы за выслугу лет. Иными словами, чем дольше сотрудник работает в компании, тем меньше ему смысла покидать её, ведь он сразу же лишится накопленных таким образом бонусов. Это сводит текучесть кадров к минимуму.

Стаж также является главным мерилом ценности сотрудника. При повышении он учитывается в первую очередь, и только потом в расчёт идут личные навыки сотрудников и профессиональные способности. Это выстраивает лояльную вертикаль власти, при которой сторонний менеджер, только пришедший в компанию, не сможет получить важную руководящую должность - до неё будет повышен кто-то из своих сотрудников.

Среди других методов мотивации сотрудников выделим:

• регулярные премии и бонусы;
• компенсацию на дорогу в офис;
• обязательная семейная медицинская страховка;
• помощь в оплате жилья;
• помощь при поступлении в высшие учебные заведения страны;
• курсы повышения квалификации.

Также особенностью японских компаний является их легендарная корпоративная культура, напоминающая чуть ли не армейскую муштру, с обязательными утренними встречами и, нередко рабочими гимнами. Всё это создаёт ядро японской системы поощрений - максимальное сплочение и полное отождествление себя с корпорацией, работать на которую становится ещё выгоднее в долгой перспективе.

Американская модель

Модель, которая используется в США, на первый взгляд, полностью противоположна японской, поскольку за основу она берёт ориентацию каждого отдельного сотрудника на личный успех и поощрение его активности. Повышая благосостояние сотрудника теми или иными методами, компании добиваются высокой преданности, уменьшают текучку персонала и вместе с этим мотивируют сотрудников работать ещё лучше.

Американская модель часто берётся за основу во многих странах, поскольку отличается своей универсальностью и достаточно понятными мотивами. Так, например, в российский бизнес из США пришло такое понятие, как HR - основы управления человеческими ресурсами, а также вся соответствующая этому направлению корпоративная этика.

Основная система американской модели состоит из баланса между материальными и нематериальными видами поощрений. Поступая на работу в компанию, работник получает такие приятные бонусы, как медицинская страховка, стоимость которой весьма высока без компенсации работодателя, обеды, праздники, курсы повышения квалификации, а также бесплатные обеды или личные кафетерии с большими скидками. В последнее время компании также предоставляют гибкий график для персонала младше 40 лет - как правило это семейные люди, которые заботятся о маленьком ребёнке. Также упор на семейную мотивацию позволяет предложить и другие нематериальные бонусы, например, место в детских садах или яслях при компании.

Материальные поощрения в США представляют собой бонусные выплаты. В их основу заложены две системы:

• Первая, также называемая системой Скэнлона, предполагает, что в стоимость объёма продукции входит доля зарплаты по заранее рассчитанному плану. Если она оказывается фактически меньше, то четверть от неё переходит в фонд компании, а оставшиеся три четверти раздаются работникам в виде премий.

• Система Раккера учитывает, сколько объёма чистой продукции в пересчёт на один доллар зарплаты было увеличено, и рассчитывает из этого полученную премию.

Ещё одним немаловажным качеством системы поощрения США является зарплата с учётом освоенных профессий. Обучаясь новой специальности, работник зарабатывает внутренние баллы, которые затем идут на прибавку к выплатам или другие бонусы. Это позволяет увеличить мобильность сотрудников в рамках организации, улучшить их квалификацию и повысить качество работы.

Французская модель

Система мотивации работников во Франции основана на трёх китах - свободной конкуренции, лояльных налогах и тщательном стратегическом планировании. Это показывает существенные успехи и пользуется большой популярностью среди работников, ведь во французских компаниях не приветствуются переработки, нередко приводя к большим корпоративным штрафам. Так, даже рабочая неделя во Франции длится не стандартные 40 часов, а 35 без каких-либо потерь в мотивации и продуктивности.

В связи с этим многочисленные услуги от компании, которые во многих других странах считаются бонусами, во Франции являются простой нормой. Оплата курсов или обучения для повышения квалификации, например, подразумевается по умолчанию.

Больше всего французская модель упирает на:

• разработку гибкого графика и удалённой работы;
• помощь в выплате ипотечных кредитов;
• семейную медстраховку.

Материальная мотивация же проявляется в виде индексации зарплат в зависимости от роста цен. Это позволяет сотрудникам не искать компании с более выгодными условиями в разгар изменений на рынке, а быть уверенными, что их благосостояние не изменится.

Также важным фактором является индивидуализация заработной платы. Выплаты могут увеличиваться в зависимости от определённых качеств сотрудника, таких как эффективность и качество работы, мобильность, личная квалификация. В результате работники получают удобную вилку окладов, в которой они чётко понимают, что сумма зарплаты зависит от отработанного времени и индивидуального труда сотрудника.

Результатом французской схемы поощрений является саморегуляция размера зарплаты. Работники прекрасно владеют открытыми данными о состоянии компании и знают, какую часть прибыли получат в качестве бонуса, что мотивирует их трудиться эффективно и при этом сохранять лояльность за счёт нематериальных наград.

Британская модель

Британская модель ставит в свою основу интересную систему с оплатой труда как денежным, так и акционерным способом. Таким образом, сотрудники напрямую заинтересованы в том, чтобы компания развивалась, ведь от её успехов зависит их прибыль и все сопутствующие бонусы. Всё это работает благодаря особому положению в коллективных договорах, согласно которому организация обязана выплачивать работникам определённую долю от своего дохода. Чем больше доход - тем больше и доля.

Альтернативным способом стимуляции и поощрения сотрудников является долевое участие. Она подразумевает возможность работников получить акции компании, на основе которых они будут получать выплаты - либо часть прибыли предприятия, либо процент в зависимости от количества акций. Таким образом, заработок работника складывается из обычной зарплаты, бонусных выплат по акциям в зависимости от того, как и что он вложил, и премий, как правило, выплачиваемых раз в квартал.

Участие в прибыли компании стало настоящим открытием для компаний Великобритании. Представляя собой простую, но при этом весьма эффективную систему, эта модель увеличила количество рабочих мест во всей стране и используется по сей день с минимальными изменениями.

Таким образом, совмещается сразу несколько моделей - японская, американская и французская, при которой сотрудник действительно заинтересован в успехе компании и работает на её продуктивность, чтобы лично ему удалось заработать как можно больше.

Шведская модель

Швеция стоит несколько в стороне не только от европейских стран, но и от описанных выше моделей. Согласно исследованиям, шведских работников мало волнуют зарплаты, во всяком случае они не являются однозначно главным стимулом для повышения лояльности. Гораздо больше тут ценят комфортные условия работы, приятный коллектив и атмосферу, а также непосредственно саму работу. Если человек приходит в офис с благоприятным персоналом и занимается любимым или, как минимум, интересным и необычным делом вместо рутинных операций, то это значительно повышает его мотивацию приносить пользу компании и расти как специалист.

Зарплата является не такой сильной мотивацией для шведов по той причине, что её вопросами занимаются многочисленные профсоюзы страны. Они стремятся к равенству зарплат внутри одной должности, а также сокращению разрыва между максимальными и минимальными платежами труда. В результате это влияет сразу на несколько факторов:

• Производство может точно рассчитывать бюджеты и регулярно обновлять оборудование, повышая комфорт и интерес сотрудников к рабочим задачам.

• Поддержание рыночной конкуренции стимулирует компании создавать более комфортные условия для сотрудников.

• Равенство зарплаты на одной должности между разными компаниями позволяет сотрудникам сосредоточиться на выборе места для работы, полностью отвечающего их приоритетам.

Как можно заметить, шведские работники практически не зависят от зарплаты - благодаря солидарной системе оплаты, они будут получать достойную оплату в любой компании страны с минимальными отличиями. Поэтому многочисленные системы мотивации включают в себя сплочение коллектива, совместные занятия, различного рода мероприятия и так далее.

Итоги

Современные российские компании ещё не выработали какую-либо эффективную систему мотивации, чтобы её можно было примерить на всех. К сожалению, нередко встречаются подходы, которые основываются на страхе получения штрафов или увольнения, что совсем не мотивирует работника, а наоборот, заставляет его всё чаще думать о том, чтобы уволиться и найти более комфортное место. Как можно заметить, за рубежом от такой практики отказались полностью, поставив на первую строчку интересы работника и его комфорт на рабочем месте.

Однако и хвататься за каждую предложенную выше систему не стоит, несмотря на их эффективность. Прямой перенос чужого опыта в общество с совершенно другим менталитетом попросту не сработает, и система сломается ещё на стадии проектирования. Именно поэтому важно учитывать опыт зарубежных коллег и извлекать из него главные уроки, а не списывать методы целиком. Многие компании, специализирующиеся на разработке бонусов и систем мотивации, этим уже занимаются, предлагая универсальные решения для самых разных организаций.

Среди них можно отметить Giftery, которая делает упор на систему мгновенной награды в комбинации с электронными сертификатами.